Microsoft: Cinquenta Anos de Poder

Da garagem de Albuquerque ao topo do mundo — a história completa da empresa que definiu a era do computador pessoal, quase desapareceu na internet, e renasceu como a força mais poderosa da inteligência artificial.

Dois Garotos e um Computador que Piscava

1955 – 1975

Tudo começa numa escola particular de Seattle chamada Lakeside School. Em 1968, quando a maioria dos adolescentes americanos estava obcecada com o rock e a Guerra do Vietnã, dois garotos — William Henry Gates III, de 13 anos, e Paul Gardner Allen, de 15 — descobriram um terminal de computador conectado por linha telefônica a um mainframe distante. Eles ficaram instantaneamente viciados.

Sabia que?

Bill Gates e Paul Allen chegavam à escola antes dos professores para usar o terminal de computador. Às vezes faltavam às aulas de educação física para chegar mais cedo. Anos depois, os dois doariam milhões de dólares à Lakeside School.

O que unificava esses dois jovens não era apenas a fascinação pela tecnologia — era uma convicção profunda de que os computadores, então enormes e caríssimos, algum dia seriam ferramentas pessoais ao alcance de qualquer pessoa. Era uma ideia radical para 1968.

Gates foi para Harvard em 1973, onde estudou Matemática e Ciências da Computação. Allen foi trabalhar como programador na Honeywell em Boston. Os dois se falavam regularmente, e a proximidade geográfica — Allen em Boston, Gates em Cambridge — manteve a chama acesa.

Em dezembro de 1974, Paul Allen passeava por Harvard Square quando viu a capa da edição de janeiro de 1975 da revista Popular Electronics. O título dizia: "O Primeiro Kit de Minicomputador do Mundo para Rivalizar com Modelos Comerciais." A máquina era o Altair 8800, vendido por US$ 397 em kit de montagem. Allen comprou a revista imediatamente e correu ao dormitório do amigo. Gates ligou para a MITS, fabricante do Altair em Albuquerque, Novo México, e afirmou ter um interpretador BASIC pronto. Não tinha. Tinha oito semanas para criar um — antes que a MITS percebesse a blefe. Com a ajuda de Monte Davidoff, os dois trabalharam dia e noite sem um Altair real para testar, simulando a máquina em um computador da universidade.

Quando Allen voou para Albuquerque em março de 1975 para a demonstração, ele carregava uma fita de papel com o programa. Era a primeira vez que qualquer um dos dois veria o código rodando em hardware real. Funcionou perfeitamente na primeira tentativa. A MITS aceitou o acordo imediatamente.

Em 4 de abril de 1975, Bill Gates, de 19 anos, e Paul Allen, de 22, fundaram oficialmente a Micro-Soft — fusão de "microcomputador" e "software" — em Albuquerque, Novo México. As vendas do primeiro ano totalizaram US$ 16.005.

O Negócio do Século: MS-DOS e a IBM

1976 – 1985

Em 1979, a Microsoft mudou sua sede para Bellevue, Washington — subúrbio de Seattle, cidade natal dos fundadores. Era difícil recrutar programadores talentosos para o Novo México, e a proximidade com o berço da tecnologia do Noroeste americano fazia mais sentido. A empresa tinha 13 funcionários e receita crescendo rapidamente, graças ao licenciamento do BASIC para fabricantes de computadores pessoais.

Então veio o telefonema que mudou tudo.

Em 1980, a IBM — o gigante incontestável da computação corporativa — estava desenvolvendo seu primeiro computador pessoal. Precisava de um sistema operacional e, por razões burocráticas internas, não queria desenvolvê-lo internamente. A empresa entrou em contato com a Digital Research, criadora do CP/M, mas as negociações fracassaram. Alguém sugeriu tentar a Microsoft.

O Golpe do Século

A Microsoft comprou o QDOS da Seattle Computer Products por apenas US$ 50.000. Renomeou-o como MS-DOS e licenciou-o à IBM — mas, crucialmente, manteve os direitos de revender para outros fabricantes. Essa cláusula valeu bilhões.

Gates e Allen não tinham um sistema operacional. Mas sabiam onde encontrar um: a Seattle Computer Products, uma pequena empresa local, havia criado o QDOS ("Quick and Dirty Operating System"), um clone do CP/M. A Microsoft comprou o QDOS por apenas US$ 50.000, renomeou-o como MS-DOS e firmou o acordo com a IBM.

O gênio estratégico estava nos termos do contrato. A IBM pagaria royalties por cada computador vendido, mas a Microsoft retinha a propriedade do sistema operacional e o direito de licenciá-lo para qualquer outro fabricante. A IBM, acostumada a controlar o hardware, não percebeu que havia cedido o controle do software para um parceiro externo.

O IBM PC foi lançado em agosto de 1981 e foi um sucesso monumental. Imediatamente, outras empresas começaram a fabricar computadores compatíveis com IBM — os famosos "clones" — e todos precisavam do MS-DOS. A Microsoft não vendia o sistema operacional; ela licenciava. E licenciava para todos.

Até o final dos anos 1980, versões do MS-DOS rodavam em mais de 80% dos computadores pessoais do mundo. A Microsoft havia se tornado, sem fazer nenhum hardware, a empresa mais importante do setor de informática pessoal.

Em 1983, Paul Allen deixou a empresa após ser diagnosticado com linfoma de Hodgkin. O tratamento foi bem-sucedido, mas o relacionamento com Gates havia se deteriorado — disputas de participação acionária e crédito pelo trabalho tinham criado tensões sérias. Allen manteve suas ações, que valiam uma fortuna. Ele e Gates se reconciliaram anos depois, permanecendo amigos até a morte de Allen, em outubro de 2018.

Em 20 de novembro de 1985, a Microsoft lançou o Windows 1.0 — uma interface gráfica sobre o MS-DOS que permitia usar o mouse e menus visuais em vez de digitar comandos. Era rudimentar, lento e muito criticado. Mas era um começo.

O IPO, os Bilionários e a Era do Windows

1986 – 1995

Em 13 de março de 1986, a Microsoft abriu capital na Nasdaq com preço de oferta de US$ 21 por ação. Ao final do primeiro dia, as ações fecharam a US$ 27,75, levantando US$ 61 milhões. O efeito riqueza foi imediato e impressionante: o IPO criou três bilionários — Gates, Allen e o presidente da empresa, Jon Shirley — e aproximadamente 12.000 milionários entre os funcionários da empresa.

Em 1987, com apenas 31 anos, Bill Gates tornou-se o bilionário mais jovem do mundo até aquele momento.

Nosso objetivo é um computador na mesa e um computador em cada lar. — Bill Gates, declaração de missão original da Microsoft

O verdadeiro divisor de águas veio com o Windows 3.0, lançado em maio de 1990. Ao contrário das versões anteriores, o Windows 3.0 era genuinamente utilizável. Tinha interface gráfica fluida, suporte a multitarefa e rodava nos processadores Intel 386, então amplamente disponíveis. Em apenas dois anos, vendeu 10 milhões de cópias. A Microsoft havia chegado às mesas de escritório do mundo inteiro.

No mesmo ano, a empresa lançou o Microsoft Office — um pacote que reunia Word, Excel e PowerPoint numa única embalagem. Era uma jogada comercial brilhante: em vez de comprar cada programa separadamente, as empresas podiam adquirir tudo de uma vez, por um preço menor. Os concorrentes — Lotus 1-2-3 e WordPerfect — estavam ancorados no DOS e demoraram a adaptar seus produtos para o Windows. Quando perceberam o que havia acontecido, já era tarde demais.

O Windows 3.1 (1992) e o Windows for Workgroups solidificaram a dominância. Mas o momento de coroação seria o Windows 95, lançado em 24 de agosto de 1995 numa campanha de marketing sem precedentes na história da tecnologia. A Microsoft pagou US$ 12 milhões pelos direitos da música "Start Me Up" dos Rolling Stones. Filas se formaram do lado de fora de lojas ao redor do mundo desde a madrugada. As primeiras 24 horas geraram mais de 1 milhão de cópias vendidas. O botão "Iniciar" — imortalizado pela campanha — transformou-se num ícone cultural.

Ao final de 1995, o Windows estava instalado em mais de 90% dos computadores pessoais do planeta. A Microsoft era a empresa mais valiosa do mundo tecnológico, e Bill Gates, a pessoa mais rica do planeta.

A Guerra dos Navegadores e o Pesadelo Antitruste

1995 – 2001

Em 1995, um memorando interno circulou pela Microsoft com um aviso urgente. O autor era Bill Gates, e o documento se chamava "A Maré da Internet". Gates reconhecia que havia subestimado a web e que a empresa precisava reagir imediatamente. Era uma viragem estratégica de 180 graus.

O problema era a Netscape, que dominava o mercado de navegadores com o Navigator. Navegadores eram a janela para a internet — quem controlasse o navegador, controlava a experiência do usuário. Gates viu isso como uma ameaça existencial: se a Netscape se tornasse onipresente, o Windows poderia se tornar irrelevante.

A Microsoft lançou o Internet Explorer 1.0 em agosto de 1995 e tomou uma decisão controversa: distribuí-lo de graça, embutido no Windows. Era tecnicamente eficiente e comercialmente devastador para a Netscape, que vendia seu navegador. Em poucos anos, o Internet Explorer saltou de zero para mais de 90% de participação no mercado de navegadores. A Netscape foi praticamente destruída.

O Caso Antitruste: United States v. Microsoft (1998)

Em maio de 1998, o Departamento de Justiça dos EUA e 20 estados processaram a Microsoft por violações das leis antitruste. A acusação central: a empresa havia abusado de sua posição monopolista no mercado de sistemas operacionais para eliminar competidores no mercado de navegadores, integrando ilegalmente o Internet Explorer ao Windows. Em novembro de 2000, o juiz Thomas Penfield Jackson ordenou a quebra da Microsoft em duas empresas. A decisão foi revertida em recurso. Em 2001, um acordo extrajudicial foi firmado, com restrições às práticas comerciais da empresa — mas sem a divisão. O processo foi um divisor de águas na história da regulação de tecnologia.

A batalha jurídica consumiu anos de atenção da liderança, manchou a imagem pública da empresa e criou uma cultura de cautela excessiva internamente. Enquanto isso, o mundo digital estava mudando rapidamente. A bolha da internet explodiu em 2000-2001, e a Microsoft — paradoxalmente — estava tão focada em defender seu monopólio que perdeu algumas das maiores oportunidades da era da internet.

Em janeiro de 2000, Bill Gates cedeu o cargo de CEO ao seu amigo de Harvard, Steve Ballmer, assumindo o título de Arquiteto-Chefe de Software. Era o fim de uma era de 25 anos — e o início de outra muito mais turbulenta.

A Era Ballmer: Entre Sucessos e Oportunidades Perdidas

2000 – 2014

Steve Ballmer — CEO (2000–2014)

Primeiro gerente de negócios da Microsoft, contratado em 1980. Energético, vocal, apaixonado. Defendeu o Windows e o Office, mas foi criticado por perder tendências críticas como smartphones, tablets e buscas online.

Aera Ballmer é objeto de intenso debate histórico. Por um lado, a Microsoft gerou lucros recordes: a receita cresceu de US$ 23 bilhões em 2000 para US$ 78 bilhões em 2013, e a empresa pagou dividendos generosos. O Office e o Windows continuaram dominando no mundo corporativo. O Xbox, lançado em 2001, criou um negócio de jogos bilionário.

Mas foi também a era das oportunidades perdidas monumentais. A lista é longa e dolorosa:

As Grandes Apostas Perdidas (2000–2014)

• Google (2003): A Microsoft rejeitou a oportunidade de adquirir o Google por US$ 1 bilhão. Larry Page e Sergey Brin queriam vender. Ballmer disse não.

• iPhone (2007): Quando Steve Jobs apresentou o iPhone, Ballmer riu em público, dizendo que sem teclado físico nenhum executivo compraria um aparelho assim. Cinco anos depois, o Windows Mobile estava morto.

• Facebook (2007): A Microsoft investiu US$ 240 milhões por 1,6% do Facebook, mas nunca converteu isso em vantagem estratégica relevante.

• Smartphones e tablets: O Windows Phone nunca decolou. O Surface chegou tarde. A Microsoft perdeu completamente a revolução mobile para Apple e Google.

• Busca na internet: Apesar de lançar o Bing em 2009, a Microsoft nunca conseguiu desafiar seriamente o Google em buscas.

O maior problema da Microsoft nessa era não era falta de recursos — era a cultura. O sistema de avaliação de desempenho chamado "stack ranking" exigia que gestores classificassem seus funcionários em curva forçada, com os piores sendo demitidos todo ano. O resultado foi devastador: em vez de colaborar, as equipes competiam umas com as outras. Pessoas com talento evitavam trabalhar em times brilhantes por medo de ser avaliadas como piores. Projetos inovadores eram sabotados por rivalidades internas.

Em 2013, a Vanity Fair publicou um artigo extenso sobre a "década perdida da Microsoft", descrevendo como a empresa havia se tornado lenta, burocrática e incapaz de inovar. Era uma crítica devastadora — e em grande parte justa.

Em agosto de 2013, Ballmer anunciou sua aposentadoria. A busca por um novo CEO começou — e levou a uma surpresa.

O Renascimento: Satya Nadella e a Alma da Microsoft

2014 – 2020

Satya Nadella — CEO (2014–presente)

Nascido em Hyderabad, Índia. Engenheiro elétrico de formação, MBA pela Universidade de Chicago. Ingressou na Microsoft em 1992 e liderou a divisão de nuvem antes de se tornar CEO em 4 de fevereiro de 2014.

Quando Satya Nadella foi nomeado CEO em fevereiro de 2014, a maioria das pessoas havia apostado em candidatos externos — um nome famoso para "salvar" a Microsoft. Nadella era um insider de 22 anos de casa, um engenheiro quieto e reflexivo de Hyderabad. Parecia uma escolha segura demais, conservadora demais.

Estava errado quem pensava assim.

Nadella chegou com um livro na mão — literalmente. Ele distribuiu exemplares de Mindset: A Nova Psicologia do Sucesso, de Carol Dweck, para toda a liderança da empresa. A mensagem era filosófica antes de ser estratégica: a Microsoft precisava parar de agir com a mentalidade de quem "já sabe tudo" e abraçar a curiosidade, o aprendizado contínuo e a humildade. Era um diagnóstico cultural antes de qualquer plano de negócios.

Nossa missão é capacitar cada pessoa e cada organização no planeta a realizar mais. — Satya Nadella, reformulando a missão da Microsoft em 2014

Nas primeiras semanas, Nadella fez anúncios que seriam impensáveis na era Ballmer: o Office seria lançado para iPad. A Microsoft iria abraçar o Linux no Azure. O mantra interno passou de "Windows first" para "Cloud first, Mobile first".

A jogada central foi o Microsoft Azure. A plataforma de nuvem existia desde 2010 mas era tratada como projeto secundário. Nadella a colocou no centro de tudo. Empresas de todo o mundo migravam suas infraestruturas para a nuvem — e a Microsoft queria ser o destino. Azure cresceu de US$ 16,6 bilhões anuais quando Nadella herdou a divisão para mais de US$ 80 bilhões em 2024.

Em junho de 2016, a Microsoft anunciou a aquisição do LinkedIn por US$ 26,2 bilhões — a maior da sua história até aquele momento. Muitos analistas ficaram céticos: o que uma empresa de software corporativo queria com uma rede social profissional? A resposta, com o tempo, ficou clara: dados. Dados de centenas de milhões de profissionais, empregos, empresas, habilidades. Dados que alimentariam o Office, o Dynamics e, mais tarde, a IA.

Em 2018, a Microsoft adquiriu o GitHub por US$ 7,5 bilhões. O GitHub era o coração da comunidade de desenvolvimento de software open-source — uma comunidade que, anos antes, havia tratado a Microsoft como inimiga. A aquisição foi um sinal poderoso de que a empresa havia mudado. Em vez de lutar contra o open-source, ela o abraçaria.

Sob Nadella, a ação da Microsoft saiu de cerca de US$ 37 em janeiro de 2014 para mais de US$ 200 em 2019, tornando-a brevemente a empresa mais valiosa do mundo, ultrapassando a Apple.

A Maior Aposta da História: OpenAI e a Era da IA

2019 – 2026

Em 2019, poucos prestaram atenção quando a Microsoft anunciou um investimento de US$ 1 bilhão em uma startup chamada OpenAI. A empresa havia sido fundada em 2015 por Sam Altman, Elon Musk e outros, com o objetivo — quase filosófico — de desenvolver inteligência artificial geral de forma segura e benéfica para a humanidade. Para a maioria dos observadores, parecia mais uma aposta de longo prazo do que uma estratégia comercial imediata.

Três anos depois, o mundo entendeu o que Nadella havia percebido: a OpenAI havia criado o GPT-4, e o ChatGPT — lançado em novembro de 2022 — tornou-se o produto de crescimento mais rápido da história da tecnologia, alcançando 100 milhões de usuários em dois meses. A corrida pela inteligência artificial havia começado de verdade.

A Microsoft havia, silenciosamente, garantido uma posição privilegiada. O acordo incluía integrar a tecnologia da OpenAI ao Azure — o que significava que qualquer empresa que quisesse usar o GPT em escala precisaria passar pela infraestrutura da Microsoft. Em 2023, a empresa anunciou um novo investimento de US$ 10 bilhões na OpenAI, elevando sua participação total para cerca de US$ 11 bilhões.

A Revolução Copilot

Em 2023, a Microsoft começou a injetar IA generativa em todos os seus produtos sob o nome Copilot. O Bing ganhou um chatbot. O Windows 11 ganhou um assistente. O Office 365 — agora Microsoft 365 — ganhou o Copilot para Word, Excel, PowerPoint e Outlook, capaz de redigir e-mails, criar apresentações e analisar planilhas. O preço: US$ 30 por usuário por mês, adicional à assinatura existente. Com Fortune 500 usando o Office, até 10% de adoção poderia gerar bilhões em receita incremental.

Em outubro de 2023, a Microsoft concluiu a aquisição da Activision Blizzard por US$ 68,7 bilhões — a maior da história da indústria de games e a maior aquisição da Microsoft em todos os tempos. Com ela, vieram franquias como Call of Duty, World of Warcraft, Diablo e Candy Crush. O Game Pass — serviço de assinatura do Xbox — tornou-se um Netflix de jogos com mais de 500 milhões de usuários mensais em todas as plataformas. O negócio de IA da Microsoft cresceu 123% em relação ao ano anterior, superando uma taxa de receita anualizada de US$ 37 bilhões — maior do que muitas das maiores empresas de tecnologia do mundo inteiro.

O Copilot ultrapassou 15 milhões de assentos pagos em 2026, com adoção em mais de 90% das empresas da Fortune 500. O LinkedIn registrou receita acima de US$ 5 bilhões pela primeira vez num único trimestre. O Dynamics 365 cresceu 25%. Até o Xbox cresceu 18% com a integração do portfólio da Activision.

Internamente, a Microsoft formou uma divisão chamada CoreAI, liderada por Mustafa Suleyman — cofundador do DeepMind e ex-CEO da Inflection AI. Seu mandato: construir capacidades próprias de IA para reduzir a dependência da OpenAI, enquanto mantém a parceria estratégica. A empresa também vem desenvolvendo seus próprios chips de IA, os Maia 200, para reduzir dependência da Nvidia e diminuir o custo de rodar grandes modelos de linguagem.

Os Três CEOs: Três Eras, Uma Empresa

Perfis e Legados

Bill Gates — CEO (1975–2000)

O visionário fundador. Criou a empresa do zero, dominou o mercado de PCs, lançou o Windows e o Office. Deixou o cargo em 2000, tornou-se o maior filantropo do mundo com a Gates Foundation. Avaliado em US$ 107 bilhões em 2026.

Steve Ballmer — CEO (2000–2014)

O executivo de negócios. Triplicou a receita, mas perdeu a revolução mobile e dos tablets. Criticado pela "década perdida". Após deixar a Microsoft, comprou o Los Angeles Clippers (NBA) por US$ 2 bilhões. Ainda é um dos maiores acionistas individuais da empresa.

Satya Nadella — CEO (2014–presente)

O arquiteto da transformação. Reformulou a cultura, apostou na nuvem, abraçou o open-source, comprou LinkedIn, GitHub e Activision, e fez a maior aposta da era da IA com a OpenAI. Presidente do conselho desde 2021. Considerado por muitos o melhor CEO do mundo em exercício.

As Maiores Aquisições da História

Uma Empresa Construída Sobre Compras Estratégicas

Ao longo de cinco décadas, a Microsoft realizou centenas de aquisições. As mais importantes moldaram não apenas a empresa, mas toda a indústria de tecnologia:

Nem todas as apostas foram vitoriosas. A compra da divisão de celulares da Nokia por US$ 7,2 bilhões em 2013 foi um desastre: a Microsoft nunca conseguiu fazer o Windows Phone funcionar e baixou US$ 7,6 bilhões em write-offs. A aquisição do Skype, embora útil, nunca criou a plataforma dominante de comunicação que se esperava.

Polêmicas, Controvérsias e Sombras

O Lado Obscuro de uma Gigante

Nenhuma história de empresa do tamanho da Microsoft pode ser escrita sem reconhecer seus momentos sombrios. A Microsoft acumulou ao longo das décadas uma série de polêmicas que moldaram tanto sua reputação quanto suas decisões estratégicas.

O caso antitruste de 1998 foi o mais dramático, mas não o único. Em 1994, o Departamento de Justiça já havia investigado práticas de licenciamento que forçavam fabricantes de PCs a pagar royalties pelo MS-DOS mesmo quando usavam outros sistemas. As "vendas amarradas" — embutir produtos como o IE no Windows para destruir competidores — tornaram-se sinônimo de abuso de posição dominante.

Em 2004, a União Europeia multou a Microsoft em €497 milhões (US$ 613 milhões) por práticas anticompetitivas, exigindo versões do Windows sem o Media Player. Em 2008, uma nova multa europeia de €899 milhões foi imposta por descumprimento de ordens regulatórias anteriores.

A cultura interna também teve seus problemas profundos. O já mencionado "stack ranking" criou um ambiente tóxico por anos. Em 2021, o Wall Street Journal reportou que o conselho havia contratado um escritório de advocacia externo para investigar como a empresa havia tratado alegações de assédio sexual e discriminação de gênero envolvendo Bill Gates e outros executivos. Gates havia renunciado ao conselho em 2020, em meio a investigações sobre um relacionamento inapropriado com uma funcionária.

A compra da Activision Blizzard também foi marcada por controvérsias: a empresa havia sido sacudida por escândalos de assédio sexual antes da aquisição. A Microsoft assumiu o compromisso público de melhorar a cultura do estúdio — um compromisso acompanhado de perto pelo setor.

A Microsoft de Hoje e os Desafios do Amanhã

2026 e Além

A Microsoft de 2026 é uma empresa quase irreconhecível se comparada à de 2014 — e completamente irreconhecível em relação à de 1975. O menino de 19 anos que vendeu um interpretador BASIC para uma empresa em Albuquerque teria dificuldade em reconhecer a organização que construiu.

Com receita superior a US$ 82 bilhões num único trimestre, um negócio de nuvem crescendo 40% ao ano e uma divisão de IA gerando US$ 37 bilhões anualizados, a Microsoft é a segunda ou terceira empresa mais valiosa do mundo, disputando a liderança com a Apple e a Nvidia dependendo do dia.

O maior desafio de curto prazo é o retorno sobre o capital investido em IA. A empresa anunciou um plano de gastos de capital de US$ 190 bilhões focado em infraestrutura de IA para 2026. Isso significa data centers, chips especializados e expansão global massiva. Os investidores aplaudem o crescimento — mas exigem saber quando esses gastos se traduzirão em margens ainda maiores.

A transição do Copilot de "assistente" para "agente" — sistemas que não apenas respondem perguntas mas executam tarefas de forma autônoma — é a próxima grande aposta. Se funcionar em escala, pode criar uma nova categoria de assinatura premium acima dos US$ 30 atuais. O potencial de receita é astronomicamente maior. Há também os riscos regulatórios. A parceria com a OpenAI está sendo investigada por reguladores americanos e europeus. A aquisição da Activision foi aprovada após batalha jurídica em múltiplos países. A dominância da Microsoft em software de produtividade empresarial, combinada com seu poder em nuvem e agora em IA, atrai escrutínio crescente de autoridades antitruste ao redor do mundo.

E há a pergunta filosófica mais profunda: o que é a Microsoft hoje? É uma empresa de software? Uma empresa de nuvem? Uma empresa de IA? Uma empresa de games? A resposta é todas essas coisas ao mesmo tempo — e talvez seja exatamente isso que a torna mais resiliente do que qualquer rival de foco único.

A Empresa que Não Sabe Morrer

Ahistória da Microsoft não é uma história de genialidade ininterrupta. É uma história de erros colossais, oportunidades perdidas, processos judiciais épicos, batalhas culturais internas, líderes que subiram e caíram — e, mesmo assim, uma empresa que persistiu, reinventou-se e emergiu mais forte do que antes.

Poucas empresas na história da tecnologia sobreviveram a décadas de disrupção como a Microsoft. A IBM sobreviveu, mas nunca voltou à relevância central que teve. A Intel sobreviveu, mas cedeu o mercado de chips de IA para a Nvidia. A Apple sobreviveu — e se tornou, por um tempo, a mais valiosa do mundo. Mas nenhuma outra empresa navegou pela era do PC, pela era da internet, pela era do mobile (onde fracassou), pela era da nuvem e pela era da IA com a resiliência que a Microsoft demonstrou.

O segredo, se há um, pode estar numa frase que Satya Nadella repete em entrevistas: a Microsoft é uma empresa de plataformas. Ela não vence por ter o melhor produto em cada categoria — vence por criar as infraestruturas sobre as quais outros constroem. O DOS foi uma plataforma. O Windows foi uma plataforma. O Azure é uma plataforma. O Microsoft 365 é uma plataforma. E agora, com a OpenAI integrada ao Azure e o Copilot no centro do Office, a IA generativa está se tornando — mais uma vez — a plataforma da Microsoft.

Em 50 anos, a Microsoft foi de uma empresa de US$ 16 mil de faturamento anual para uma de US$ 3 trilhões de valor de mercado. Ela ajudou a criar a era dos computadores pessoais, quase foi destruída pelo antitruste, perdeu o mobile, ganhou a nuvem, e agora aposta tudo na IA. Qualquer que seja o próximo capítulo, seria imprudente apostar contra ela.

Bill Gates e Paul Allen começaram com a convicção de que um dia haveria um computador em cada mesa. Essa missão foi cumprida. Hoje, a Microsoft parece acreditar que haverá inteligência artificial em cada tarefa, em cada empresa, em cada produto digital do mundo. Se o passado serve de guia, essa aposta merece ser levada a sério.

Escrito por: Equipe Editorial Saldo e Vida Conteúdo focado em transparência financeira e bem-estar integral.

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